Немного об управленческих граблях или почему цифровые проекты часто не взлетают?

Оксана Пикулева, Доктор психологических наук, преподаватель Executive MBA в Высшей школе менеджмента СПбГУ, консультант и тренер для СЕО, www.oxanapikuleva.ru

В любом проекте цифровой трансформации краеугольным камнем являются люди. Люди, которые:

а) управляют этим проектом и

б) которым ставится задача реализовать этот проект на практике.

Предлагаю сегодня поразмышлять о наиболее частых управленческих ошибках, в результате которых проекты становятся тяжелыми и трудноподъемными. А иногда и провальными в целом.

Мое исследование поведения топ-менеджеров в условиях цифровой трансформации компаний, проведенное в 2019 году, отвечало на 2 исследовательских вопроса:

1. Что сотрудники понимают и не понимают в цифровой трансформации?

2. Какие управленческие ошибки чаще всего совершаются при внедрении изменений?

Поиск ответов на эти вопросы был призван пролить свет на парадигму управленческого отчаяния: «Почему эти бестолочи (гады) не хотят работать по-новому?» и «Это что, одному мне только нужно?». Речь идет о сопротивлении сотрудников изменениям (осознанное или неосознанное), которое активизируется в любой организации, случись с ней такая напасть, как цифровая трансформация сверху.

Эти два исследовательских вопроса довольно сильно связаны между собой, потому что, если бы руководители думали о первом вопросе, они бы меньше совершали свои типовые ошибки.

Итак, давайте посмотрим для начала, что сотрудники обычно понимают и не понимают в цифровых технологиях.

Что мы понимаем в цифровых технологиях

  • Что есть компании, которые производят IT-технологии, а есть те, которые их потребляют;
  • Бизнес строится на данных и решения должны приниматься на аналитике БД;
  • Ушла привязка к рабочему месту;
  • Размытие рабочего времени и ролей (подчиненный-руководитель).

Что мы не понимаем в цифровых технологиях

  • Как они изменяются/ растут/ устаревают;
  • Как успеть разобраться с их содержанием;
  • На чём нам следует остановиться;
  • Как понять уровень их необходимости и достатка;
  • Не видно предела роста.

А теперь, рассмотрим еще одно, крайне важное мыслительное поле сотрудников — «люди в цифровой трансформации». Именно оно и определяет подводную часть айсберга в поведении персонала, о которой мало кто из руководителей задумывается.

Что мы понимаем про людей в цифровой трансформации

  • Что скорости сейчас просто космические;
  • Всем людям не хватит рабочих мест и компании будут наполнять рынок безработицы;
  • Растут страхи у людей;
  • Растет эмоциональное выгорание;
  • Все вышли из зоны комфорта и находятся в стрессе и дискомфорте.


Что мы не понимаем про людей в цифровой трансформации

  • Что такое цифровая трансформация (каждый понимает ее по-своему, нет готового файла в голове, про что она);
  • Как правильно делать цифровую трансформацию – где взять образец?
  • Как цифровая трансформация повлияет на мой личный рынок труда;
  • Не понимаем, как работать со скоростью/ изменениями/ внедрением/ огромными потоками задач и информации/ своим выгоранием.

В части «Что мы не понимаем» обоих исследовательских вопросов можно увидеть наши слепые пятна, те самые отсутствующие файлы нашего опыта, которые в совокупности подпитывают наши страхи и тревоги, оказывают демотивирующее влияние на наше поведение.

И тут-то руководителей и подстерегают те самые грабли, на которые многие из них охотно наступают. Руководители не тратят время на подготовительную работу с людьми и коммуникации, некогда ведь. И основные ошибки руководителей при внедрении цифровой трансформации связаны с так называемыми «кривыми коммуникациями» (именно такое определение часто озвучивалось респондентами).

Вот так ТОП 10 управленческих ошибок выглядит на практике:

  1. Внезапное объявление. Так, с завтрашнего дня у нас цифровая трансформация (соответствующий приказ вы получите по почте).
  2. Требование мгновенных результатов. На завтра после объявления  – а вы что, ещё не там?
  3. Не принимается во внимание степень «усталости металла» – как люди себя чувствуют после предыдущих проектов?
  4. «Плохая память» в ретроспективе – если предыдущие проекты изменений были тяжелыми и неудачными – энтузиазма у людей «0».
  5. Упускается задача продумать ясную визуализацию «для ЧЕГО» и выбор первых малых «победно-прогностических» проектов, которые могут дать общий взлет по совокупности.
  6. Проект ради проекта – отсутствие внятной и видимой цели.
  7. Отсутствие сплоченной и кросс-функциональной команды проекта.
  8. Постоянная смена установок сверху.
  9. Нежелание изменять структуру и бизнес-процессы.
  10. Непонимание самого процесса управления изменениями и того, что происходит с сотрудниками «под водой». Алгоритм  Коттера знаете? – Ну да, читали вроде…

В итоге руководитель, пребывая в иллюзии быстрых результатов, часто получает большое «УПС-С»:

  • Дефицит прозрачности информации для сотрудников (руководитель не делится), рост страхов внутри;
  • Бизнес-процессы не меняются под цифровую трансформацию и технологии просто «прикручиваются» сверху;
  • Не меняется организационная структура в «вертикальной» иерархичной компании, и цифровая трансформация становится фантазией Фарятьева;
  • «Тихий саботаж моей души» развивается в компании как системный вирус…

Как оценить прогноз успеха внедряемых изменений? Есть ли для этого формула? Эти темы раскрою в следующих публикациях.

Материал подготовлен экспертом специально для Beltel Datanomics.

Оставьте заявку и получите бюджет и план внедрения наших решений в ваш бизнес

    Заполняя форму, Вы соглашаетесь с правилами обработки персональных данных.

    We use cookies and other technologies to make our Website and its services convenient for you. By continuing to visit or use our services, you are agreeing to the use of Cookies and similar technologies for the purposes we describe in the «Cookie Statement»